Perché i leader trovano difficile fare teamworking?

Viviamo nell’epoca del potere incontrastato del teamworking.

Lavorare insieme e mettere a fattor comune le capacità individuali nell’ottica di cooperare per raggiungere, fianco a fianco, lo stesso obiettivo, sono riconosciuti come grandi asset competitivi del modo di fare business nel mondo contemporaneo.

Inoltre, le logiche di gerarchie interne meno appuntite e tese a premiare un modello di leadership flat invadono i palazzi del potere delle start-up più innovative e disruptive.

Saremmo dunque portati a pensare che se una delle domande più frequentemente rivolte ai nuovi candidati in sede di colloquio è “siete capaci di lavorare in team?”, questo valore venga richiesto anche ai leader che devono capeggiare le diverse squadre. Senza considerare che se un leader è un eccellente professionista individuale, affiancandolo ad altri leader la potenza di fuoco potrà aumentare a dismisura conquistando ogni traguardo.

Se lo sono chiesti Angus Hildreth e Cameron Anderson, due ricercatori dell’Università della California che, domandandosi se i leader siano davvero capaci di lavorare efficacemente insieme, hanno fatto una scoperta sorprendente.

Il modello di ricerca è stato costruito in modo molto semplice: il campione di centinaia di partecipanti, composto in parte da studenti e in parte da leader affermati, è stato fatto accomodare in laboratorio e messo di fronte alla necessità di lavorare in gruppo per raggiungere obiettivi diversificati e versatili, connessi sia con task creativi, che legati alle capacità di negoziazione per giungere ad un compromesso.

L’esperimento si è svolto in 2 fasi: una prima in cui i leader, mimando la loro condizione attuale, detenevano potere sui singoli membri del gruppo, tracciando regole ed obiettivi e valutando la qualità del lavoro dei sottoposti. Una seconda in cui leader, studenti e semplici impiegati venivano uniti in gruppi di pari – leader con leader, studenti con studenti – e lanciati verso sfide di teamworking.

Chi avrà performato meglio?

Una giuria imparziale ha deliberato il risultato finale. I gruppi composti da soli leader, messi di fronte ad un compito da svolgere insieme, hanno ottenuto i risultati peggiori: idee poco innovative, prodotti poco appealing, output a dir poco deludenti e qualitativamente scarsi.

La ricerca ha quindi decretato una verità spiazzante: il potere è un freno alla capacità di lavorare efficacemente insieme. O anche: i leader non sono capaci di fare teamworking.

Un’affermazione confermata anche dalla intramontabile prova del nove. I leader, infatti, messi di fronte a lavori da svolgere in autonomia, sono risultati i migliori, performando alla grande, e dimostrando di eccellere nei compiti basati sulle singole capacità individuali.

A questo punto – immaginiamo – vi starete chiedendo quale sia stato il motivo per cui i gruppi composti da soli leader abbiano ottenuto un fallimento così evidente.

La risposta arriva dai materiali di ricerca registrati durante l’esperimento.

I gruppi di leader, filmati durante gli esercizi di creatività o negoziazione, si sono dimostrati più attenti a stabilire una gerarchia interna – tradotto: chi, tra loro, avrebbe dovuto guidare il gruppo nello svolgimento del task, chi tra i membri avrebbe goduto dell’ultima parola – più che concentrarsi sull’esecuzione del compito tout-court.

Ma non basta: le registrazioni hanno anche mostrato come i gruppi composti da leader fossero incapaci di condividere le informazioni critiche e di comunicare efficacemente, per non incorrere nel rischio di essere “valutati”, “giudicati” o, peggio ancora, “contraddetti”.

Il potere logora? Difficile da dire. Certamente, però, riduce le capacità di cooperazione, affinando solo quelle di autonomia, autorità e decision making.

Una lezione di cui, siamo sicuri, i leader del futuro faranno tesoro, per ottenere un vantaggio competitivo tangibile.