Questa settimana vi proponiamo un interessante guest post di approfondimento sulla tematica a noi cara della leadership femminile. L’articolo è redatto da Luisella Erlicher, Organizational behavior Adjunt professor, MIP. Il titolo è quantomai emblematico: quali sono i paradossi dell’esercizio al femminile dello #spiritoleader?
Il tema della leadership delle donne presenta, alla luce delle più consolidate ricerche, alcune antinomie che al momento non mi sembrano ancora superate. Le sintetizza bene Alice Eagly in una recente raccolta di saggi Communicative understandings of women’s leadership development: from ceiling of glass to labyrinth paths (Ruminski e Holba,2013) che porta la riflessione oltre i concetti connessi alla metafora del soffitto di cristallo.
Le donne arrivano attualamente nella posizioni apicali delle aziende, il soffitto di cristallo a partire dagli anni ’90 si è rotto ma, lo scarso numero di chi ha successo, dipende dalle difficoltà ricorsiva dei cammini di cresciita professionale femminili
Per le donne che aspirano a raggiungere posizioni di potere la via esiste ma è costellata di curve e di giri ritorti, sia attesi che inaspettati Ne cito uno per tutti perché ben evidenzia le caratteristiche del doppio legame: i tratti maschili sono più associati ai tratti della leadership che non le caratteristiche di leadership attribuite alle donne come la cura per gli altri, la vicinanza empatica, la decisone condivisa.
Di conseguenza assertività e autopromozione possono essere rischiosi per le donne ma d’altra parte ci si aspetta che le donne per essere riconosciute come leader debbano possedere anche qualità maschili. Quando esercita l’assertività perché i suoi meriti siano riconosciuti è facile per un talento donna essere percepito come fuori luogo, troppo maschile/aggressivo e cadere nelle spire del double bind.
Il problema dello standard
La questione è a mio parere che ancora nelle aziende, per quanto attiene le posizioni di executive, è radicato il performance model “anywhere, anytime”, di origine fordista-taylorista ma consolidato nel secolo attuale dalle esigenze del business globale. Gli standard di riuscita affondano le radici in una cultura che nega l’esistenza del lavoro e dell’etica della cura, tradizionalmente delegate al genere femminile, e che sottovaluta i bisogni che si vanno sempre più affermando nelle giovani generazioni di espressione individuale.
I talenti portano oggi nelle organizzazioni identità plurime, maschli, e femminili che aspirano a vite ricche dal punto di vista sia professionale che personale (relazionale ed emotivo) sia dentro l’azienda che fuori. La leadership delle donne pone alle aziende, anche per gli uomini, il problema dell’inclusione delle differenze perché questa porta non solo soddisfazione personale ma valore innovativo al business.
Secondo Carol Gilligan (2010) prima accademica ad affermare il valore della differenza di genere nell’etica ( da un’etica della giustizia a un’etica della cura e della rilevanza del contesto) la soluzione del problema di una presenza bilanciata delle donne e degli uomini nei contesti sociali e organizzativi non è solo quella di ottenere uno spazio equo per l’espressione dei differenti valori delle donne e degli uomini, ma di cogliere il potenziale di trasformazione che ha luogo nel confronto e nell’inclusione delle differenze.
Far emergere modi radicalmente nuovi di pensare il business, il mercato , il prodotto. Propongo l’esempio fatto da Gilligan per una migliore comprensione di che cosa possa significare promuovere il confronto tra la leadership delle donne e quella degli uomini: un bambino e una bambina, compagni di gioco, stanno negoziando il gioco da intraprendere: la bambina vuole giocare a “vicini di casa” il bambino vuole giocare ai pirati.
Una giusta soluzione sarebbe quella di giocare ai pirati e poi giocare a vicini di casa per lo stesso lasso di tempo. Ma la bambina ha un’altra soluzione e suggerisce di fare un gioco in cui il vicino di casa è un pirata.
Includere la leadership delle donne implica un cambiamento della organizzazione e della cultura aziendale
Includere la leadership delle donne e il suo potenziale di innovazione implica una profonda trasformazione delle pratiche aziendali in tema di disegno dei percorsi di carriera ( da verticali e univoci a sinusoidali e plurimi, per procedere in sintonia con i bisogni delle diverse fasce di età, dei generi e dei soggetti), in tema di riconoscimento del merito oggettivato nei sistemi di valutazione delle competenze, in tema di gestione dei team diverse e in tema di disegno di soluzioni organizzative di flessibilità e di utilizzo del lavoro agile.
Vi sono molte best practice di importanti aziende che vanno in questa direzione e che sono oggetto di ricerca e di confronto.
La sfida dell’autenticità per i talenti donne
Ritengo che tra le azioni più efficaci per far emergere la leadership femminile vi siano quelle che i talenti donne conducono su se stesse. Mantenere il contatto con le proprie fonti del potere personale, avere consapevolezza di sé e dei propri desideri: di espressione, di sintonia con quello che è il senso personale della pienezza di vita.
Tutto ciò per essere in grado di sviluppare una leadership dell’autenticità. Altrimenti rischia di sfuggirci il il significato delle scelte di alcune donne che arrivate ai vertici decidono di lasciare la carriera perché non trovano più soddisfazione in una modalità di lavoro che penalizza troppo la persona a vantaggio del business.
In questa direzione l’apprendimento dei trend dei contenuti manageriali e strumenti di formazione flessibili e innovativi come il mentoring e il coaching, che adottano metodi e tecniche specificamente studiati per la leadership delle donne, sono, a mio parere, le soluzioni più utili per approfondire la consapevolezza di sé e sviluppare la determinazione necessaria per esprimere la propria autenticità.
Proprio in fase di valutazione di un recente Programma sulla governance innovativa, tenuto al MIP, le partecipanti hanno valorizzato soprattutto queste modalità formative che hanno dato loro importanti spunti per l’autoaffermazione.