Su Spirito Leader abbiamo il piacere di ospitare Clemente Perrone, per parlare di Business Transformation, di Change Management e delle iniziative di Reengineering dei processi critici.
Clemente è Chief Transformation Officer, Vice President Organization & Transformation Dept. di Sirti S.p.A., azienda italiana specializzata nella progettazione, realizzazione e manutenzione di grandi infrastrutture di rete per le Telecomunicazioni fisse e mobili, i Trasporti e l’Energia.
Fondata nel 1921, oggi l’azienda grazie alle sue 4000 persone contribuisce allo sviluppo tecnologico del nostro Paese ed è un player di successo a livello internazionale, con presenze in Arabia Saudita, negli Emirati Arabi Uniti, in Qatar, Spagna e Scandinavia.
Sirti, da quasi un secolo, connette le persone e le cose in modo innovativo e sostenibile ponendo alla base della sua strategia il concetto esteso di rete: telecomunicazioni, trasporti, energia e smart city; progetta, realizza e manutiene infrastrutture complesse per il trasporto intelligente di dati ed energia; offre soluzioni turn key per sistemi tecnologici, operando con la massima affidabilità e una particolare attenzione alla sostenibilità e alla sicurezza.
L’azienda si ispira al concetto di rete interconnessa anche internamente, favorendo un ambiente in cui apprendere dall’esperienza, creare e condividere aziendalmente best practice e innovazione continua, permettendo al singolo di contribuire efficacemente all’evoluzione dell’azienda.
Con questo spirito l’azienda ha intrapreso un ambizioso percorso di Business Transformation. La sfida è stata colta riorientando le classiche “leve” dell’HRO verso una piattaforma in grado di operare sull’identità organizzativa aziendale, agendo sulla trasformazione del modello di funzionamento interno e sullo sviluppo continuo di competenze distintive.
Tre sono le direttrici principali su cui l’azienda ha operato:
- La costituzione del ruolo del Chief Transformation Officer come focus point all’interno dell’organizzazione, un vero e proprio trusted advisor dell’Amministrare Delegato in grado di sfidare e supportare le varie funzioni nel loro percorso di “reskinning”.
- L’implementazione di un Transformation Program: guidato da un team multifunzionale che attua soluzioni evolutive agendo su organizzazione, competenze e processi di lavoro.
I risultati tangibili ottenuti, in termini sia di semplificazione dei processi di supporto (approccio lean) che di incremento di efficacia e produttività dei processi core, costituiscono success story che sono fonte di ispirazione e alimentano il ciclo stesso della trasformazione, poiché infondono nelle risorse consapevolezza ed engagement.
- Un percorso di Empowerment delle risorse e di rafforzamento delle competenze, il Performance Journey: un solido sistema professionale che abilita percorsi formativi integrati, con benefici diretti in termini di rapido e mirato sviluppo di competenze, nonché di contributo attivo alle iniziative di trasformazione.
Completata con successo la fase di turnaround industriale e con prospettive di mercato incoraggianti, si pone ora la sfida di consolidare e accelerare il percorso intrapreso.
L’evoluzione è verso una cultura e un’organizzazione improntata alla trasformazione, in cui le caratteristiche tipiche dei crash program (creazione del senso d’urgenza, committment del Vertice e approccio principalmente top down) lascino il passo a forme di “company wide”; dove i change agent siano parte attiva nel promuovere, qualificare e selezionare le innovazioni di processo/servizio; infine, dove vi sia una cultura in grado di promuovere proattività e accountability, sostenendo anche approcci try&error e scoraggiando invece la cultura dell’alibi.
Per raggiungere questo obiettivo, l’azione sta enfatizzando 4 paradigmi:
- Service Rethink: la definizione di standard di riferimento (la c.d. Service Blueprint) per l’erogazione dei nuovi servizi, privilegiando soluzioni scalabili che costituiscano la base per l’evoluzione e il miglioramento futuro, favorendo la creazione di know-how condiviso.
- Listening & Proximity: la spinta verso un rinnovato contatto con le risorse presenti nel territorio, attraverso iniziative di formazione ad hoc per famiglie professionali, personalizzazione dei contenuti in base alle peculiarità delle singole realtà territoriali, così come momenti di analisi a valle delle implementazioni delle soluzioni organizzative (i.e. Organization Check Up) da cui far emergere le azioni di follow up.
- Lean & Comparable: a livello centrale sono stati ‘ripensati’ i sistemi di knowledge & process management, operando radicali semplificazioni delle dimensioni gestite e adottando best practice internazionali. Non si è trattato di un semplice esercizio di snellimento, ma di un approccio olistico finalizzato a fornire una nuova rappresentazione della nostra azienda, superando logiche stratificate e ‘self-referenced’ che non favorivano il confronto sul mercato.
- Digital Excellence: la spinta all’adozione di forme di digital education ed e-collaboration come leve per aumentare il tasso di inclusione alle iniziative, favorendo con esso forme di apprendimento più ‘rotonde’ (i.e. forme blended nei programmi di formazione) e momenti di condivisione delle esperienze organizzative (i.e. digital bar camp).
Il programma non si limita quindi a una mera implementazione di change management. Esso rappresenta un vero incubatore di progetti pensati per costruire nuovi canali di comunicazione tra le diverse funzioni dell’azienda e implementare nuove metodologie di lavoro in grado di valorizzare a pieno il potenziale delle persone.