Leader! Questo è l’errore da evitare quando si delega un’attività

Leader! Questo è l’errore da evitare quando si delega un’attività

Finalmente lo avete capito: delegare è importante.

E lo avete anche messo in pratica: da oggi distribuite ai membri del vostro team parte delle attività d’ufficio, lasciando che le risorse che coordinate vi aiutino nella gestione dei task.

Finalmente siete meno assorbiti dalle incombenze routinarie e potete concentrarvi sui topic più strategici, in linea con il vostro ruolo di leader. E le risorse, investite da un’ondata di fiducia e di responsabilità, stanno reagendo mostrando più commitment e attaccamento all’azienda.

Tutto bene, direte voi.

Non ancora. Prima di celebrare la vostra capacità di delega, manca un flag da mettere alla checklist.

Quali sono le attività che esternalizzate?

Quelle che padroneggiate meno o quelle su cui vi sentite più confident?

Il comportamento più intuitivo – e più diffuso – sembrerebbe essere quello di assegnare al team i task che non prediligete, per risparmiare tempo e marciare veloci sui compiti che sono più nelle vostre corde.

Non siete abili negoziatori? Delegate l’attività a chi sa farla meglio. Non amate elaborare lunghi file di calcolo? Meglio assegnarli a chi è specializzato in analisi.

E invece no: perché evitare di confrontarsi con i task in cui si è più carenti, lavorando sempre e soltanto su ciò che già si padroneggia, è un’occasione persa.

 

Non so farlo quindi delego: un errore che compromette la crescita

Quello del learning by doing rimane uno dei modelli di apprendimento e di crescita più efficaci.

E perdere l’occasione di esercitarsi con un portafoglio ampio di attività, usando la delega come scarico di responsabilità, rischia di frenare la crescita.

Se è vero che la capacità di esternalizzare i compiti, dai più semplici a quelli più complessi, è un tassello fondamentale nella costruzione di un leader di successo, bisogna però prestare molta attenzione all’approccio alla delega, in un’ottica di lungo periodo.

Delegare ad altri le attività in cui siete meno forti, lasciando che qualche risorsa più esperta se ne occupi può mostrare i suoi lati negativi.

Uno fra tutti, la situazione di stallo in cui voi, insieme al team, potreste presto ritrovarvi. Una sorta di palude in cui nessuno cresce e migliora. Del resto, se ogni risorsa si occupa solo di ciò in cui è esperta, allenare altre skill è impossibile.

Secondo: delegare continuamente i task che non conoscete a fondo, rende impossibile valutare l’output ricevuto. Se non padroneggiate l’argomento, come potete dare un contributo concreto al progetto o

analizzare la capacità delle risorse a cui avete assegnato il lavoro? Un vuoto cognitivo importante, che mette in crisi il vostro ruolo di coaching, supervisione e valutazione.

Insomma: delegare non deve diventare un alibi per nascondere le proprie carenze, lasciando che chi è più esperto svolga i task che proprio non sappiamo come affrontare.

Al contrario, meglio ribaltare il punto di vista, dando al team i compiti su cui eccellete e su cui loro, magari, peccano un po’: solo così potrete guidarli verso il migliore risultato, mettendo a fattore comune la vostra esperienza.

Tenete per voi i lavori in cui zoppicate: un inciampo alla volta, imparerete a correre.

Un commento

  1. Sono perfettamente d’accordo. E devo rimarcare che spesso con risorse molto operative è necessario quantomeno 1) verificare cosa stiano tecnicamente facendo (anche per valutare il loro effettivo contributo e valutare l’esistenza di condizioni di stallo o di punti di debolezza del team); 2) fare effettivamente o interessarsi anche operativamente) alle attività su cui si segnalano i principali problemi e quantomeno prendere parte alle attività operative dei membri del team (sia per capire in cosa consiste il lavoro, sia per essere riconosciuto come capo anche operativo). La mia esperienza personale di eccessiva delega e trasparenza a risorse molto operative mi ha insegnato che per loro un buon capo è soprattutto un capo che ne sa almeno quanto loro (a livello operativo). E senza arrivare a questi eccessi direi che un buon leader in un team (soprattutto con risorse molto operative e poco trasparenti) è bene che sappia con un certo grado di precisione almeno ciò che sta delegando e a chi. Perchè se si entra abbastanza nel lavoro operativo (ma senza eccedere facendo il lavoro dei collaboratori) probabilmente si è spesso in grado di valutare meglio il contributo dei vari membri del gruppo valorizzandoli o non valorizzandoli di conseguenza.

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